《能力陷阱》是一本刚出版的书，书的副标题是“能力是优势，也是陷阱”。虽然还没读完，但是已有共鸣。我们绝大多数人都喜欢做自己所擅长的事，而且是一直不停地做下去，最终就变成只擅长做那些事了。也就是说，因为习惯的事情做起来最简单，做的越多，就越擅长，越擅长就越做，甚至还会带给我们短暂的自信心和满足感。时间一长，就会陷入这种单一能力的陷阱。换句话说，你越在一个方向上努力，你可能离成功就越来越远。
当今时代是一个快速发展的时代。现代科技、生活方式、商业模式日新月异。听郭德纲相声，他经常“调戏”于谦，说于谦老婆抱着小孩叫卖光盘，这种十年前、二十年前街头常见的现象，因为互联网，现在几乎绝迹。大学曾时喜欢摆弄照传统机械相机，面对相对昂贵的柯达、富士胶卷，我只能选择乐凯，现在这三个胶卷的“王者”都因为智能手机而消失了。还记得当时的广州，治安不怎么好，“高水平”的小偷曾经用镊子曾经从我裤兜里掏钱。而今，微信和支付宝已经让这些“高水平”的小偷几乎失业。
在快速发展的时代，一个人只靠一种技能生存，是一件非常危险的事。前几年，唐山收费站撤销，一位36岁的女收费员被裁，她说，“我都36岁了，青春都交给收费站了。我现在啥也不会，我也学不了什么东西了。”当时，很多人只是觉得她是低学历人员，对此会心一笑。但是，最近在各大微信公众号流传类似这样的文章，“年薪百万，被裁不用10分钟”，甲骨文这样的全球顶尖企业系统级软件公司也裁员了，被裁对象大多是40岁上下的、年薪百万的硕士博士。瞬时让人认识到，当今时代，学历只是敲门砖，能力是需要与时俱进的，不提升，再高的学历也会被时代所抛弃。
推人及己、推人及单位，能力陷阱一样存在。谈及安全生产工作，很多人都会安慰说，“你们工作好辛苦啊！越到节日你越忙！”“你们到处检查，很专业！”这些都道出了原安全监管部门、现应急管理部门是“专业检查部门”，引以为荣的工作是隐患排查。不知道从什么时候起，安全监管部门就变成了隐患排查的主体了。对安全、应急部门来说，企业安全隐患，没查出来是失职，查出来没整改是渎职，一句话，都是你的责任。因此而来的行政责任追究，更是加剧了这个“专业检查部门”倾向，安全、应急部门变身“保姆式”监管，更加努力地去开展“四不两直”检查，代替企业开展隐患排查。方向偏了，越努力，距离成功越远。到了应急管理时代，这个趋势不见减少，反而愈演愈烈。
最明显的一种情况就是“运动式”监管、“运动式”检查。以前还好，某地企业出了事故，只是在企业安全领域开展“横向到边、纵向到底”的检查。现在，只要哪里有风吹草动，立马是紧急会议、紧急通知，对全区域（包括企业、学校、房屋、河道、水库、森林等等）开展“地毯式”检查、整治。事实上，这只是形式上的轰轰烈烈，没有人真正会落实、也没有人有能力去落实，实际效果几乎没有，仅仅是为了形式上“履职”而已。这一切只是为了避免行政责任追究，因为原安全监管领域刀刃向内的行政追责已经成功地移植到应急领域，从安全生产扩展到了自然灾害领域。随着地球环境的破坏，极端灾害性天气的增多，可以预测，未来自然灾害数量将增加，作为“专业检查部门”，因自然灾害防治、处置被追责的，将不在少数。
把大量时间花在擅长的事情上可以获得满足感和成就感，甚至会让我们误以为，做自己最擅长的事情是最有价值的。这其实是一种“管窥效应”，好像通过一根管子看东西，所能看到的只是管子里面的那部分，外面有什么看不见。人如此，单位、行业也是如此，“管窥效应”容易让我们迷失。例如，作为事故调查的牵头部门，安全、应急部门按照“四不放过”的原则组织调查，事故调查能力让我们引以自豪。但是，我们的事故调查真的能够起到很好的改进效果吗？
组织学行为泰斗阿里吉斯教授提出了一个“单环学习”和“双环学习”的概念。“单环学习”，通过一般的学习，依据既定标准、公认法则，寻求行为和既有标准之间的匹配，有可能有改进、但是效果不大。在安全工作中，林林总总的处罚只是按照既定的法律条款对行为进行纠正，除了警醒外，并不能促进企业安全工作有明显的改善。而“双环学习”是对行动背后的想法加以认真检视，反思我们看问题的模式是不是不到位、错位或者偏移了，通过深刻反思查找出真正的问题后，再采取有效的行动。当发现错误时，其改正方法包括对组织目标，政策和常规程序的修改，涉及到产品的设计、制造和质量，还涉及到标准和规划等等。当前的事故调查是一种“单环学习”，只是对标准的落实情况进行纠偏，没有涉及标准本身等更深层次的问题、机制根源。所以说，我们常引以自豪的擅长其实是在低水平阶段的重复劳动，长此以往，必然会被飞速向前的时代所抛弃。
《能力陷阱》对领导者个人提出了多个避免能力陷阱的建议，其中有一个是：不做“中心”、要做桥梁。大多数领导人都希望所有事情和人都围绕着自己转，能给自己带来极大的满足感和虚荣心，但这也是一种能力陷阱，带来的是固步自封。而更好的方式是让自己成为一座连接的“桥梁”。因为当你连接了不同部门、不同业务之后，你才能有更加广阔的视角去重新定义你的工作，这是一个优秀管理者的基础。笔者对此深以为然，对人如此，对单位、行业也是如此，要做“桥梁”，而不是做“中心”。
还是以应急管理部门为例。在未正式进入应急管理角色之前，我们也曾幻想手上有多少支可以调遣的应急生力军。但是，真正接手这项工作之后，发现这只是一个“梦”，手上应急队伍几乎为0。资源是稀缺的，不只是基层应急部门拿不到资源，无论是哪一级应急管理部门，都不可能拥有所有的资源或者所有你认为应该有的资源。术业有专攻，社会分工越细，资源越分散。要推进应急管理工作，靠的不是你拥有多少资源，而是你能链接多少资源。无论是科技装备、应急救援队伍、物资，永远都无法穷尽。所以，不要期望“拥有所有”，只求“能用一切”。我们要摆脱对政府应急工作的传统理解，不要一味地依靠行政命令、责任追究去推动工作。不能形成“多赢”机制的应急工作是走不远的，我们要重新定义应急管理工作。应急管理部门要淡化中心角色，构筑应急资源的“桥梁”，形成一套整合资源的应急机制，要以开放合作的姿态加强与政府部门、企业、社会组织、志愿者和群众的联系，链接各方资源为我所用。
能力陷阱，人会遇到，单位、行业也会遇到。要避免能力陷阱，唯有对照时代要求，重新定义自己的工作，做“桥梁”，而不是做“中心”。
